Лидерство в области ОТ и ПБ

— С помощью каких методов руководитель может вовлечь своих сотрудников в процессы совершенствования системы ОТ и ПБ?

Р. З.: Можно выделить три ключевых момента. Первый и самый стратегически важный — это создание модели компетенций или в имеющейся модели определение и повышение значимости такой компетенции как соблюдение техники безопасности и градирование в соответствии с этой компетенцией от уровня ненарушения правил ОТ и ПБ до уровня внедрения системы методов, которые позволят исключить происшествия на предприятии. Это нужно для того, чтобы каждый сотрудник в своей зоне ответственности, в области своих производственных задач следил за безопасностью, чтобы люди понимали, где и каким образом могут произойти несчастные случаи, и как сделать так, чтобы этих несчастных случаев не происходило вовсе. Второй момент — это, несомненно, ключевые показатели эффективности, когда безопасность становится одной из составляющих системы мотивации. Причем безопасность должна быть существенной и общекомандной частью мотивации, в рамках которой выстраивается общее взаимодействие. Здесь сотрудники понимают, что посредством анализа и внимательного изучения происшествия предлагаются такие методы, которые впредь позволят исключить нарушения и тем самым получать командный бонус. Если выделять третий момент, то это тренинги, фасилитационные сессии, в рамках которых собираются представители различных подразделений компании и по технологии фасилитации или модерации нарабатывают знания и навыки, которые позволяют сотрудникам предлагать лучшие решения, обмениваться опытом либо в рамках мозгового штурма, на самом мероприятии предлагать решения, которые позволят минимизировать несчастные случаи и нарушения ОТ и ПБ. Это возможность формирования общей ответственности, когда каждый радеет за результат и остается небезразличным к текущей ситуации, готов двигать ее в плоскость более совершенной.

— Как создать единое смысловое поле по вопросам ОТ и ПБ?

Р. З.: Создание единого смыслового поля по вопросам ОТ — это вопрос сложный по той простой причине, что люди по-разному воспринимают степень опасности, степень своей ответственности и безопасность как таковую. И поэтому это сложная работа, которая должна начинаться с того момента, как сотрудник приходит в компанию, с его испытательного срока, который возможно успешно пройти только в том случае, если человек осознает и понимает все требования компании по ОТ. Как правило, требуется прохождения не только итогового теста, но и беседы с инженером по ОТ, где обсуждают разные кейсы, которые случались в компании, и сотрудник описывает, как бы он поступил в таких ситуациях. Этот барьер для каждого нового сотрудника — первое, что требуется для создания единого смыслового поля. В дальнейшем должна проводиться непосредственная работа коллектива, мини-групп, бригад, отделов, в рамках которой руководитель, менеджер среднего звена, по еженедельным результатам разбирает имеющиеся случаи либо аварийные ситуации, рассказывает, как в определенной ситуации должны были бы вести себя сотрудники, поощряет желаемое поведение и наказывает или осуждает нежелательное. К созданию единого смыслового поля по ОТ и ПБ также относится и ежедневная работа, в рамках которой и руководители, и сотрудники предоставляют друг другу обратную связь и не стесняются рассказать о том, что и каким образом было сделано правильно или неправильно. Разбор несчастных случаев и молний, когда создается общее информационное поле для понимания, как оценивать текущую ситуацию и как в ней действовать. Обсуждение с людьми и достижение договоренности с ними о том, что безопасность — это приоритет № 1 и для компании жизнь каждого сотрудника, его здоровье принципиально важны, что нет других более важных показателей, чем отсутствие травматизма.

— Насколько значим личный пример руководителя в вопросах соблюдения правил ОТ и ПБ?

Р. З.: Это самый простой вопрос, потому что ответ очевиден. Пример несомненно важен. И пример не вышестоящего нижестоящему — безопасность не зависит от занимаемой должности, обязанностей и заслуг сотрудника. Безопасность — это некая культура поведения, которая в обществе считается правильной или неправильной. Мы же никогда не скажем, что хулиганские действия, совершаемые начальником, — это хорошо, а такое же поведение подчиненного — это плохо. Хулиганство — это в любом случае нарушение, оно всегда плохое. То же самое касается и ОТ и ПБ. В культуре безопасного труда неприемлемое поведение сотрудника должно осуждаться вне зависимости от его должности. Исходя из этого, высокая позиция сотрудника является в некотором смысле отягчающим обстоятельством, которое не дает индульгенцию на возможность нарушения, а наоборот усиливает ответственность. Ведь коллектив внутри предприятия — это такое же сообщество, которое формирует свои принципы, правила, регламенты, общие ценностные коды. И очень важно, чтобы этот ценностный код был для всех в равной степени одинаковым. Просто на руководителя накладывается еще большая ответственность. Условно, если сотрудник должен семь раз отмерить, один отрезать, то руководитель должен 14 раз отмерить и один раз отрезать.

— Расскажите о самых эффективных методах мотивации персонала?

Р. З.: Самые эффективные методы мотивации персонала начинаются с мотивации руководителя. Если в задачах руководителя не стоит соблюдение сотрудниками правил безопасности труда и отсутствие несчастных случаев, то никакая другая мотивация работать не будет. Можно привести пример крупных госкорпораций, в которых безопасность или отсутствие происшествий является отсекающим KPI (если этот показатель выполнен не будет, то все остальные с успехом достигнутые показатели будут аннулированы). В этом случае руководитель понимает, что KPI безопасности является основным. Да, он может быть не отсекающим, а понижающим (который снижает общий уровень дохода или премии), но это тоже будет очень существенно. Дальше это должно каскадироваться либо декомпозироваться на подчиненных. Сотрудник должен четко понимать, что безопасность является либо одним из ключевых KPI, то есть существенной частью премиального фонда, либо что этот показатель является понижающим. Этот показатель может быть не только индивидуальным, но и командным. С его помощью мы выстраиваем некую взаимозависимость в коллективе, когда сотрудник понимает, что его эффективность и денежная компенсация зависят не только он него, но и от его соседа рядом. Если другой нарушит правила безопасности, то ты не получишь части заработной платы. Тут очень важно сформировать общее отношение, что не «кто-то отнимает мои деньги», а мы создаем некую общность и элемент взаимозависимой безопасности, когда я отвечаю не только за себя, но и за своего коллегу. И если он неправильно оценивает ситуацию или хочет приступить к работе в сложных условиях, которые могут привести к травматизму или несчастному случаю, я об этом сигнализирую — предупреждаю его, руководство и препятствую этому, потому что понимаю, что мы работаем на общее дело.

— Какие преимущества и недостатки для предприятия в проведениях корпоративных конференций и стратегических сессий по HSE?

Р. З.: Конечно хотелось бы ответить, что существуют только преимущества. И в принципе, если подходить к этому правильно, исходить из интересов бизнеса и делать эти мероприятия преемственными, то недостатков быть не может. Но это идеальная картина, которой в реальной жизни не существует. Есть недостатки, которые заключаются в том, что зачастую эти мероприятия проводятся «для галочки», чтобы отчитаться, что мероприятие прошло. Я очень часто сталкиваюсь с тем, что клиент говорит «давайте проработаем, проанализируем, вовлечем людей, повысим их осознанность», а потом спрашивает, почему так мало развлекающих форматов внутри мероприятия, надо, чтобы люди поговорили, посмеялись и ушли воодушевленными. Здесь все непосредственно зависит от того, чего хочет заказчик. И если мероприятие не подготовлено или не соответствует целям, в нем будет недостаток — выброшенные на ветер деньги при минимальном эффекте. Часто на корпоративных собраниях и стратегических сессиях люди говорят, что все сделали, а ситуация все равно не меняется. Это не что иное как желание снять с себя ответственность. Я был свидетелем того, что большие начальники говорят, что и технику закупили, и инструктажи провели, и средствами индивидуальной защиты всех обеспечили, а несчастные случаи все равно происходят. А если эти мероприятия проводятся при участии внешних провайдеров, то ситуация меняется — мы пытаемся достучаться и привести к пониманию, что если ситуация не меняется, это ваша ответственность, вы не сделали того, что ее изменит. Ведь существует большое число компаний, где эту проблему удалось решить, где несчастных случаев даже при большом производстве нет уже больше нескольких тысяч дней. Когда мы понимаем, зачем такое мероприятие необходимо для компании, когда мы понимаем преемственность этих мероприятий, смысловую нагрузку и какого результата заказчик хочет достичь, проводим такое событие, после которого люди совсем по-другому смотрят на безопасность, повышается их осознанность, они обмениваются знаниями, мнениями, формируют общее восприятие и понимают, как оценивать текущую ситуацию для того, чтобы принимать правильные решения. К тому же мы являемся проводниками новых практик, новых интересных мнений.

— Как определить наиболее подходящую форму тренинга для своего предприятия?

Р. З.: На мой взгляд, это один из ключевых вопросов. Потому что часто люди хотят получить «волшебную пилюлю», приняв которую, они решат все проблемы и задачи внутри предприятия. Надо очень четко понимать, что правильное формулирование проблемы, которая существует в компании, это 50 % решения. И правильно определить нужный подход легче при плотном взаимодействии заказчика и поставщика услуг. Когда заказчик четко формулирует проблему и ожидаемый результат, мы достаточно легко подбираем модель и метод обучения, которые будут максимально подходить: тренинг, фасилитационная сессия, стратегическая сессия или командообразующие модули, методики, которые способствуют формированию команд. Есть решения очевидные, популярные, с которыми заказчики уже сталкивались, те, которые не дадут негативного эффекта, и решения, которые нравятся руководству. Делать выбор в их пользу без анализа проблемы — это неверная модель, при которой мы сидим на нескольких стульях сразу. А сидеть нужно на своем стуле. Нужно поговорить с сотрудником, который непосредственно решает проблемные задачи и выяснить, с какими сложностями он сталкивается. Нужно смело и четко сформулировать проблему. Тогда мы — провайдеры — можем дать нужные и готовые решения. Несомненно, гораздо проще использовать решения уже существующие, не разрабатывать новых, делать то, что неоднократно делали. Но нам всегда интересно, и мы с большим энтузиазмом беремся за те задачи, которые являются сложными, нестандартными, с которыми сталкиваемся впервые. Конечно, в каждом решении, как в математике, существует некая таблица умножения, которой мы будем следовать. Но высокие материи и высшая математика должны формироваться исходя из того, что нужно бизнесу и какой итоговый результат хочет получить конкретное предприятие.