Компания EXECT PARTNERS GROUP провела уникальный проект, в котором содержание тренинга определялось непосредственно в аудитории. 5 групп руководителей высшего звена прошли тренинг по управлению изменениями, и каждый раз тренинг отличался по содержанию от предыдущего.
Автор методологии Михаил Столовицкий называет такой подход «тренинг
Вызов
Заказчик — одна из крупнейших телекоммуникационных компаний России и СНГ, — находится в процессе больших изменений. Подойдя к очередному этапу преобразований,
Сначала EXECT PARTNERS GROUP провела в компании стратегическую фасилитационную сессию, которая давала участникам общий взгляд на управление изменениями. Были представлены различные модели, приведены кейсы других организаций. Перед руководителями компании выступил специально приглашенный руководитель одной крупной компании, который сам руководил глобальным процессом изменений. У участников была возможность задать ему вопросы. После разбора кейсов состоялась стратегическая сессия на поиск идей по актуальным проблемам компании на период изменений.
Через месяц после стратегической сессии те же участники должны пройти однодневные сессии по развитию навыков, необходимых при управлении изменениями. «Обсуждение структуры этих сессий началось традиционно. В EXECT PARTNERS GROUP есть программы по управлению изменениями для топов и линейных менеджеров, которые в них живут и претворяют в жизнь. Первые — авторы и генераторы изменений, вторые — реализаторы, поэтому и программы разные, — рассказывает Михаил. — Очень быстро стало понятно, что в однодневный формат мы никак не помещаемся. Необходимо было дать один теоретический модуль (мы выбрали кривую изменений Ульриха, чтобы пройти упражнение на поведение лидера на фазах кривой), сделать мостик с конференции, дать инструменты по управлению изменениями… Объем большой. Вариант, когда программу „утаптывают“, мы даже не предлагали клиенту. Считаем, что утрамбовка содержания
Вызов был брошен — на обучение у топов всего один день, нужно дать квинтэссенцию управления изменениями, через тренинг должно пройти 5 групп по 15 человек.
Концепция
Каждый клиент ожидает, что провайдер примет его вызов. Часто в подобных ситуациях тренеры говорят: «Это невозможно!», и они правы, если рассуждать стандартно о том, как рассказать за один день то, что обычно идет два? К решению нестандартной задачи нужно было подойти нестандартно. Если такого еще никогда не было, то нужны решения, которые еще не придуманы…
«Ситуация была будоражащей. Кто создавал
Когда у гениального художника спрашивают, как ты написал это полотно, большинство отвечают: „Создатель водил моей рукой“. Я же думаю, что в данном случае все проще — это был его Талант. Я понимаю, что есть области, в которых я не добьюсь
Концепция тренинга сложилась очень простая — „Предлагать, а не навязывать“, но она тут же ставила перед тренером много вопросов. Исходная точка рассуждения автора — банальное утверждение, что у каждого руководителя свои задачи в бизнесе, каждый из них обладает своим набором знаний и опытом. Самый эффективный подход в обучении топов — спросить, что они, собственно, хотят изучить (получить), исходя из знаний и опыта. Получается, что тренер должен предложить выбор. Как в ресторане, профиль которого — управление изменениями. Мы мастера в приготовлении блюд, но кормить такую уважаемую аудиторию одним супом не очень правильно. Пусть выбирают по меню. Не комплексный обед в столовой, а возможность выбора в хорошем ресторане вызовет у них другое ощущение. Это была первая мысль — предложить, а не навязывать.
Состояние, когда ты принимаешь вызов, нащупываешь и вынашиваешь решение, ждешь ответ от клиента, безумно волнительное. Клиент прочитал идеи и замолчал на два дня. Все были в состоянии легкого неконтролируемого волнения. И тут клиент проявляется и говорит: „Мы согласны. Только скажите, а как вот здесь? А что будет, если? А вот это? А то?“. Вопросы сыпались один за другим. Мне сразу вспомнилась сцена из „Матрицы“, когда Нео собирался драться со Смитом в подземке. Там был диалог между наблюдателями: „Что он делает? — Он пытается поверить“. Наш клиент тоже пытался поверить. Поверить в то, что эта концепция, никогда и нигде не отработанная, опрокидывающая все его традиционные представления о том, как надо, как у всех, сработает. Напоминаю, аудитория — 75
При разработке тренинга, где участники могут выбирать содержание, автор выделил 5 принципов:
Принцип 1.
Конечность выбора
Первая опорная точка концепции — конечность меню. «Нельзя допустить бесконечного разнообразия их пожеланий, — считает Михаил. — В любом ресторане меню конечно». Меню «управления изменениями» для этого конкретного Заказчика сформировалось из 14 модулей, каждый из которых отражал одну
1. Да, за это время нельзя изучить большой раздел теории и исчерпывающе отработать масштабные навыки.
2. Передо мной менеджеры высшего звена, они много знают, умеют и хорошо понимают, что именно им нужно.
3. Этим людям нужны конкретные инструменты, а не абстрактные теории, а конкретные навыки — они… очень конкретны, что ли.
4. И последнее — мне не нужно УЧИТЬ их этому, мне нужно дать им возможность увидеть — попробовать — оценить эти инструменты!
И вот, исходя из этих отправных идей, я понял, что должен создать модули, дающие возможность
Сделать правильный список модулей — базовая задача, требующая от тренера исчерпывающей экспертизы, причем не только в управлении изменениями или в других учебных программах. Он должен отлично понимать
Принцип 2.
Выбор согласовывается на уровне каждой группы
Следующее, на что надо было дать ответ: каков должен быть механизм выбора модулей из меню? Просто сказать им: «А теперь выберите 3 модуля»? Нет, участникам необходимо было дать
После общего для всех обязательного открывающего модуля проходила небольшая фасилитация, направленная на понимание своих личных потребностей.
Участники работали с
М. Столовицкий: «Важно эмоционально поместить участников в контекст, в термины, в тему, чтобы они посмотрели на себя именно этими терминами. Здесь не проводились медианы, не выделялись процентили, не делались рейтинги. Зато очень четко сфокусированный процесс расположил каждого относительно лидера в навыках».
После понимания своих зон развития на фасилитации каждому участнику выдавалась маленькая брошюра с описаниями всех 14 модулей и было предложено выбрать три из них, которые для каждого наиболее актуальны. Голосование за модули выявляло в каждой тренинговой группе
Из 14 модулей были и такие, которые не выбрала для изучения ни одна группа. Для этой команды топов и этого клиента они оказались недостаточно актуальны, хотя, напомним, что был только один модуль, не получивший ни одного голоса. А в целом эта ситуация нормальна, ведь когда готовится обычный тренинг, в него тоже не все существующие модули могут быть включены. Кстати, некоторые из них входят в программу стандартного многодневного тренинга по управлению изменениями. Выбирая то, что действительно ей необходимо, группа обезопасила себя от прослушивания стандартных, но ненужных блоков.
Обычно процесс выявления потребностей находится за рамками тренинга. Какая бы технология не использовалась (интервью с заказчиком, анкетирование или оценка участников), содержание тренинга согласовывается заранее. Автор технологии считает, что в тренингах
Михаил утверждает, что его подход не есть протест против стандартной, классической, культовой последовательности тренинговых действий «исследование запроса — формирование потребностей — уточнение потребностей». Просто процесс перенесен в тренинговый зал.
Принцип 3.
Каждый модуль — самостоятельная единица контента
Из каждого модуля создавалась «готовая коробочка»: теория, задание на проработку одного единственного, но конкретного навыка, и обратная связь.
М. Столовицкий: «У меня есть любимое упражнение в тренинге по навыкам презентации. Участнику дается задание подготовить презентацию на пять минут, с использованием всех изученных принципов, технических инструментов. Когда все подготовлено, я даю новые вводные: „Вы приходите с этой презентацией к генеральному директору, а секретарь говорит — у них там проблема, они увлеклись, и на вас осталась всего минута“.
М. Столовицкий: «Тренинги
Пример. У коммуникационной стратегии, на изучение которой может уйти целый день, есть понятная, совершенно четкая структура: каким задачам она должна отвечать, какие требования к ней применяются, что надо сделать, чтобы ее реализовать, и так далее. Чтобы привести участников к важнейшим решениям и выводам, были восстановлены 2 реальные бизнес ситуации у клиентов нашей компании, с которыми мы реально работали на других проектах. По ним было написано 2 эссе, работа над которыми показала группам основные точки: где происходят срывы, где важные моменты, какова технология создания и реализации стратегии. Полуторачасовой модуль был совершенно логичным и законченным: ввод в тему, отработка навыков (в данном случае кейсов), выход (в данном случае оппонирование групп друг другу). И группа прошла этот модуль на одном дыхании, они генерировали идеи, спорили и сражались друг с другом, когда одна команда играла для другой роль оппонента и наоборот, но они сами и пришли ко всем нужным выводам!
М. Столовицкий: «Я вряд ли отстою идею, что полутора часового модуля хватает, чтобы понять тему целиком и полностью. Просто нужно брать для одного модуля узкий, очень конкретный навык и только тот, который можно применить завтра же, взяв понятный рабочий инструмент с тренинга».
Принцип 4.
Тренер — эксперт в теме тренинга
Тренинг
М. Столовицкий: «Я испытал удивительное ощущение на этой программе. Все эти модули я веду часто, как двухдневные программы (в рамках таких программ), и в них всегда есть время на раскачку, настраивание группы, на выход и релаксацию. Но здесь я должен был заводить группу в очередную тему мгновенно, за пять минут, а потом грамотно выводить из неё, потому что следующий модуль был вообще о другом. Например, „Влияние и убеждение“, а за ним — „Методика Анализа силового поля Курта Левина“. Я отвечал за то, чтобы группа могла переложить в повороте машину и удержаться на единственно верной траектории».
Принцип 5.
Один модуль должен быть основным и сквозным
Этот модуль должен быть правильно выбран, он — фундамент всего тренинга. Его выбор основывается на нескольких моментах:
— личная экспертность тренера в теме
— предыдущий управленческий опыт тренера
— понимание ситуации и хода проекта, который сопровождается этим обучением, в
В данном случае консультант выбрал в качестве Модуля 0 «Кривая изменений и поведение лидера». Этот модуль открывал каждый день, создавал необходимую базу для всех участников и был отдельно согласован с Заказчиком.
«Это как в Модели компетенций — должны быть компетенции для разных уровней сотрудников или разных бизнес — направлений, но должны быть „корневые“ компетенции, объединяющие абсолютно всю компанию. Так же и здесь — есть общее Знание и те знания, что зависят от потребностей каждой группы», — поясняет свою мысль Михаил.
К отдельной группе проблем нужно отнести технологические аспекты проведения такой программы. Например, проблемой является то, что нецелесообразно печатать 14 комплектов раздаточных материалов по каждому модулю на каждого участника на каждый день программы, а потом нужные брать с полки. Оптимизация затрат шла за счет четкой логистики тренинга. После голосования участников за модули делался технологический перерыв на 10 минут, во время которого распечатывался только первый модуль, минимальный по объему раздаточных материалов из всех. Наличие ассистента, принтера и запасных расходных материалов становилось критичным. Раздаточные материалы по модулю быстро вшивались в нужные места рабочих тетрадей участников, и первый модуль начинался.
Сейчас автор методологии тренинга
В планах EXECT PARTNERS GROUP создать по технологии «
Опубликовано на портале Trainings.ru