Первый этап проекта «Внедрение культуры первоклассного сервиса» называется «Лидерство в эффективных командах». Вот его цели:
— вывести «формулу сервиса», то есть определить, что в компании
— взглянуть на сервис глазами клиентов и выявить неудобные для них правила;
— подобрать инструменты, с помощью которых можно оценивать мнение клиентов о компании;
— определить, как, используя эти инструменты, получать качественную и информативную обратную связь с клиентами;
— выработать основные правила обслуживания клиентов в компании
Чтобы найти решения этих проблем, для руководителей
Руководитель и подчиненный: почему возникает недопонимание
Внедрение культуры сервиса — серьезная перемена в жизни компании. Первая задача тренинга — определить, как происходит взаимодействие руководителя и подчиненных в эпоху перемен. Участникам предложили выполнить упражнение, имитирующее этот процесс. Одни выступали в роли менеджеров, другие — их сотрудников. Следовало собрать определенную схему из цветных кубиков на чистом листе. Сотрудникам, которые должны были решить задачу, завязали глаза (так бывает и в жизни: менеджер обладает более полной информацией, а сотрудники лишь выполняют определенные действия), руководители должны были их направлять. Выигрывали те, у кого число кубиков, выложенных на чистом листе, максимально соответствовало заданной схеме. Было забавно слышать, как лидер группы говорил «невидящему» сотруднику: «Возьми красный кубик, возьми синий». Руководители допустили еще одну ошибку: не объяснили подчиненным общую картину игры, правила и тактику взаимодействия.
Выводы таковы: чтобы сотрудники приняли изменения, им надо четко объяснить задачи и цели, правила работы, условия взаимодействия с другими участниками. Кроме того, руководитель должен обеспечить работника ресурсами, грамотно ставить задачи, вовремя его поощрять или корректировать его поведение, которое не даст положительного результата. Подобную игру в своей компании можете провести и Вы: она наглядно покажет, кто умеет руководить, а кому еще стоит этому поучиться.
Регламенты и эмоции
Встречаются компании, в которых описаны все
— создание стандартов обслуживания клиентов;
— определение принципов обслуживания.
Как определить принципы обслуживания клиентов
Чтобы дать ответ на этот вопрос, Ольга Романова применила технику творческого мышления — «метафору». Использование подобных техник позволяет людям выйти за рамки привычного восприятия и посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Участникам напомнили советский
1. Заботься о каждом подписчике, как о близком тебе человеке.
2. Реши проблему сам, а если не получается — лично проконтролируй ее решение.
3. Не перебивай подписчика и не спорь с ним.
4. Сдерживай обещания.
5. Всегда признавай ошибки, извиняйся, если был виноват.
6. Будь вежлив, приветлив и старайся понравиться.
7. Чем быстрее — тем лучше. И еще раз: чем быст- рее — тем лучше!
Кроме того, была выведена «формула сервиса» компании
Что такое следы клиента и зачем их искать
Ольга Романова рассказала участникам тренинга такую историю: «В одном колледже возникла проблема: студенты ходили по газонам. Запрещающие таблички не помогали. Наконец руководство поняло, в чем дело. На территории колледжа были построены новые здания, и старые дорожки оказались неудобны. Было предложено несколько научных способов проанализировать, как теперь передвигаются пешеходы, однако один из инженеров сказал, что надо лишь дождаться первого снега. К его совету прислушались, и, когда выпал снег, не стали его убирать. Вскоре обнаружили и новые пешеходные маршруты — по следам на снегу». Ольга отметила, что подобные следы клиенты оставляют в каждой компании. Главное — уметь их замечать.
Таким образом под «следом» понимают неудовлетворенную потребность клиента. Например, он написал в редакцию, что не смог найти на сайте документ. Какой можно сделать вывод? Либо на сайте установлена неудобная для пользователя система поиска, либо в базе недостаточно документов. Это и есть след клиента. Некоторые следы клиентов, найденные участниками семинара, приведены во врезке, см.: Следы клиентов компании «Актион-диджи- тал». Однако разовых мероприятий по поиску следов недостаточно, этой работой надо заниматься постоянно, а значит, компании надо научиться получать качественную обратную связь.
Следы клиентов
— Обращение на горячую линию.
— Одинаковые (однотипные) вопросы, задаваемые по горячей линии.
— Жалобы клиентов на то, что из системы убрали кнопку «Поиск в тексте».
— Уточнения, касающиеся ответа по горячей линии.
— Комментарий пользователя к ответу горячей линии: «Я не это имел в виду».
— Много кликов на поисковую выдачу (если пользователь открывает много ссылок, значит, первые ответы ему не подошли и нужно искать дальше).
— В системе нет того или иного ответа на вопрос.
— Клиент отказался от рассылок.
— Плохая оценка ответам горячей линии.
— Звонок с жалобой клиента «Нет папок в избранном».
Как наладить обратную связь
Напомню, что сейчас в компании
Шаг 1. Прописать путь клиента. Это нужно, чтобы найти «моменты истины», то есть обозначить те ключевые события, по которым клиент сможет судить об уровне сервиса компании. Под путь клиента прописываются вопросы — они будут составлять основу подробной анкеты. Вопросы должны быть несложными, понятными.
Шаг 2. Опросить клиентов. Клиента нужно предупредить, что опрос займет время. При этом упрощать анкету не стоит. Дело в том, что часто компания считает важным для клиента одно (например, что ответ на вопрос должен быть дан в течение двух часов), а пользователь обращает внимание на другое. Ему важнее, например, чтобы после отправки вопроса ему тут же позвонили.
Шаг 3. Определить важные позиции обслуживания с точки зрения клиента. По итогам большого опроса станет ясно, какие основные впечатления клиента (они называются «позиции обслуживания») можно предсказать, а какие — нет («индикаторные позиции»). Позиции обслуживания (как правило, постоянные) должны быть обеспечены компанией в любом случае (например, утверждается, что клиенту надо отвечать в течение 30 секунд). А вот индикаторные позиции — это пожелания клиента. И задача компании — предвосхитить ожидания.
Шаг 4. Сформулировать стандарты обслуживания. На основе важных с точки зрения клиента позиций обслуживания надо сформулировать стандарты качества, принятые в компании. В таблице показано, как, например, перевести позиции обслуживания в стандарт качества.
Шаг 5. Составить краткую анкету для клиентов. В нее надо включить лишь важные с точки зрения клиента позиции обслуживания. Именно по краткой анкете компания будет оценивать качество сервиса. При этом в ней обязательно должен быть такой вопрос: «С какой вероятностью Вы порекомендуете нашу компанию другим людям?». Как правило, ответ на этот вопрос предлагают оценить в баллах (от 0 до 10). Тех, кто ставит оценку 9–10 баллов, называют промоутерами, 7–8 баллов — нейтралами, 0–6 баллов — противниками. Затем можно посчитать «чистый индекс поддержки» — вычесть из числа промоутеров число противников.
Шаг 6. Регулярно проверять, не изменились ли «моменты истины». Мнение клиентов со временем может меняться. Поэтому большой опрос (по выявлению «моментов истины») надо проводить регулярно. Ольга Романова предложила делать это раз в квартал, а оценивать качество обслуживания (проводить короткие опросы) — ежемесячно.
Таблица. Перевод «Моментов истины» в стандарты качества
Результаты проведенной работы
По итогам тренинга всем участникам было дано домашнее задание.
Во вторых, семь принципов, сформулированных на тренинге, надо прописать как возможные действия. Это станет рабочим инструментом для руководителей при постановке задач и анализе конкретных рабочих ситуаций.
Кроме того, было решено, что на странице сайта после сеанса обслуживания клиент увидит окно с вопросом: «С какой вероятностью Вы порекомендуете нашу компанию другим людям? Оцените по шкале от 0 до 10». Ответ позволит понять, какое количество промоутеров, нейтралов и противников есть у
Продолжение следует…
В конце декабря состоится встреча, на которой будут рассмотрены решения двух первых заданий. Компания
Мнения участников проекта
Генеральный Директор
Алексей Стариков
Генеральный Директор компании
На тренинге я узнал много нового о работе нашей компании, например то, что часто мы не лучшим образом отвечаем на сложные вопросы бухгалтеров. Иногда трудно понять суть проблемы, и мы отвечаем, как поняли, хотя правильнее было бы сразу же связаться с клиентом и уточнить вопрос. Возможно, мы введем правило: при поступлении запроса сразу же перезвонить. Мгновенный звонок — это элемент того самого
Руководитель
Валентина Россошанская
Руководитель направления технической поддержки компании
Мои ожидания, которые я озвучила еще в первый день тренинга, оправдались. Благодаря взаимодействию с коллегами и тренером, совместному обсуждению поставленных задач мне удалось посмотреть иначе на сервис, а также вспомнить то, что я знала и прежде, но держала
Консультант
Ольга Романова
Руководители
Источник: Журнал «Генеральный директор», № 1 (85) Январь 2013
Подробнее о совместном проекте EXECT Business Training и