Описание и цели проекта «Внедрение культуры первоклассного сервиса»
Продукты и клиенты компании
Оценка клиентами работы компании. Пока возможно оценить лишь работу горячей линии (по
Цель проекта. Руководство компании
Срок реализации. Проект стартовал в конце октября — начале ноября. Партнерская компания EXECT Business Training отводит на его реализацию всего полгода. Вся программа, помимо установочной сессии, включает 6 этапов (см. рис. 1).
Рисунок 1. Этапы реализации проекта «Исключительный сервис»
Установочная сессия
Любой проект по внедрению клиентоориентированного сервиса начинается с установочной сессии. Ее цель — воодушевить сотрудников, убедить их в необходимости перемен, зажечь идеей исключительного сервиса. Решение этой задачи взяли на себя тренеры — провайдеры услуги. В идеале на установочной сессии должны присутствовать все сотрудники компании. В
Как продать идею первоклассного сервиса сотрудникам
Лучше всего вдохновляют успешный опыт и идеи других компаний. Вот как обосновали необходимость внедрения культуры первоклассного сервиса в
1. Сервис — конкурентное преимущество, которое нельзя скопировать. Тренер обозначил три стратегии, используя которые компания может обойти конкурентов: создание инновационных продуктов, совершенствование
2. О компаниях, которые дают исключительный сервис, ходят легенды. Джон Шоул говорит: «Предоставить сервис — это одно. Исключительный, запоминающийся и выдающийся сервис, причем быстро, — это совсем другое». Именно такой сервис заставляет клиентов говорить о компании. Тренер привел в пример сеть отелей The
Что превращает обычный сервис в исключительный
В этой части установочной сессии тренер рассказал, что может сделать компанию
— высокая скорость решения проблем клиента;
— индивидуальный подход (в компаниях с первоклассным сервисом клиентов знают по именам);
— наделение сотрудников полномочиями решать проблемы клиентов в случае возникновения сложной или конфликтной ситуации;
— безупречный сервис.
Чтобы создать такую культуру сервиса, нужно произвести перемены в самой компании.
В компаниях, которые хотят стать исключительными для клиентов, необходимо:
— способствовать развитию сотрудников;
— обучать персонал работе с клиентами каждые 4–6 месяцев по новой программе;
— ценить сотрудников и клиентов;
— устанавливать правила и вводить процедуры, удобные для клиентов;
— сокращать издержки; например, для начала избавиться от дурацких и неудобных правил.
Что такое дурацкие правила и как их обнаружить
Подобные правила есть в любой организации. Они устраивают компанию, но неудобны сотрудникам и клиентам; или это правила, которые никому не нужны. На установочной сессии сотрудники не решились обсуждать этот вопрос (опасались увольнения или боялись
— спешка в ответах горячей линии; задача — уложиться во временной норматив;
— несоответствие в объемах работ между отделами: одни не успевают делать то, что наработали другие (узкие места);
— согласование документов в бумажном виде (весь документооборот);
— подготовка ответа пользователю не сразу после получения от него запроса (горячая линия);
— излишняя трата времени на оформление документов, недостаточное внимание к клиенту;
— произвольное формирование планов для отдела продаж на каждый месяц;
— использование электронной почты вместо ICQ или живого общения;
— фиксированное количество исходящих звонков в день, независимо от результата.
Один сотрудник дал очень полезную рекомендацию: «Минут за 30 до окончания работы подводить итоги. День будет проходить более продуктивно».
Рисунок 2. Форма для выявления глупых или неудобных правил
Мнения участников проекта
Руководитель
Марина Жарковская
Заместитель Генерального Директора компании
Хочется, чтобы программа по улучшению сервиса увлекла не только сотрудников, которые работают напрямую с клиентом. Важно, чтобы все — разработчики продукта, редакторы, маркетологи, менеджеры по продажам — думали о том, для кого все делается, то есть о клиенте. И все планы, решения и достижения проверяли такими вопросами: станет ли ему от нововведения лучше? является это решение выгодным не только для нас, но и для клиентов? что мы сделали на этой неделе, чтобы пользователи порекомендовали нас друзьям?
Сотрудник
Александр Родионов
Ведущий эксперт горячей линии компании
Хорошо, если проект позволит выстроить сервис внутри компании. Когда каждое звено начнет осознавать последствия своих действий, можно будет говорить, что все сотрудники — единое целое, что они вместе улучшают сервис. А это возможно, лишь когда изменения, затронувшие работу одного звена, доведены до других. Иначе шестеренки начнут вращаться в разные стороны,
и это заклинит весь механизм. А вообще, на мой взгляд, идеология Джона Шоула не очень подходит для России. У нас другой менталитет, другие ценности.
Сотрудник
Александр Куратов
Эксперт редакции БСС «Система Главбух» компании
Установочная сессия тренинга вызвала смешанные чувства. С одной стороны, сам проект и некоторые поднятые вопросы давно меня волнуют, а потому интересны. С другой — некоторые детали не были хорошо раскрыты. Например, не было внятного ответа, почему это должно заинтересовать сотрудников. Ведь от того, как они взаимодействуют друг с другом, зависит комфорт, удобство и скорость работы организации в целом. Надеюсь, в дальнейшем сессии будут больше ориентированы на сотрудников.
Консультант
Ольга Романова
При запуске любого проекта по повышению культуры сервиса нужно фиксировать его цели и критерии, по которым будет оцениваться эффективность проекта. Например, заказчик говорит: «Мы хотим повысить процент тех, кто продлит подписку. Или — увеличить долю рынка». Но на вопрос, что мешает этому сейчас, почему клиенты отказываются от продления, ответа нет. И причина проста: никто не смотрит на эту проблему с точки зрения клиента. Сейчас в компании
Источник: Журнал «Генеральный директор», № 12 (84) Декабрь 2012
Подробнее о совместном проекте EXECT Business Training и